Diferenças entre gerações existem realmente?

Aqueles gerentes ou chefes que observam apenas a questão relacionada – e martelada por diversos gurus da administração – sobre a batalha de gerações nos ambientes de trabalho correm o risco de inibir a opinião dos profissionais mais velhos, causar grande rotatividade entre os empregados e ver problemas relacionados com a produtividade se tornarem cada vez mais frequentes, diz um estudo feito pela Universidade do Illinois, nos EUA.

O estudo aponta que diversas empresas estão errando o foco ao procurar entender a chamada “batalha de gerações” que ocorre dentro do ambiente de trabalho, recorrendo a estereótipos genéricos com nomes fantasia diversos – como Baby Boomers, Geração X, Y ou C – em vez de tentar entender que as relações entre os profissionais são definidas por dados mais complexos do que simples “data de nascimento” e circunstâncias ambientais.

“Os desafios são complexos e as soluções oferecidas para esses gerentes e chefes é muito simplista”, diz Aparna Joshi, pesquisadora que liderou o estudo. “Nosso ponto de partida foi tentar ampliar a complexidade desse problema e tentar ver quais são os nuances das soluções possíveis. As vantagens disso podem ser enormes, incluindo saber lidar melhor com o conhecimento básico acumulado pelos profissionais mais velhos.”

A pesquisa, publicada no periódico Academy of Management Review, aponta que diversos resultados de pesquisas científicas das áreas de Sociologia e Psicologia simplesmente foram ignorados pelos especialistas em administração e marketing – e que servem de bibliografia básica para a maioria dos indivíduos em cargos de gerência e chefia.

Isso, dizem os pesquisadores, pode acabar agrupando pessoas da mesma geração, mas com afinidades completamente diferentes, influenciando negativamente na produtividade.

“Nossa opinião é que o problema não é simples assim e não há um modelo que consiga dar conta de tantas diferenças entre as pessoas”, diz Joshi. “Da mesma forma que não é possível fazer análises do ambiente de trabalho se baseando na diferença entre homens e mulheres, as pessoas não deveriam assumir automaticamente que um profissional que não está no Facebook não é bom em lidar com tecnologia, ou não saiba o que está fazendo, por exemplo. Assumir que alguém de determinada idade tem uma característica inerente à sua geração leva a conclusões falsas e falhas diversas.”

Joshi diz que a análise dos dados coletados durante décadas em trabalhos científicos sobre os ambientes profissionais levou a três fatores primários que poderiam ajudar a modificar essa visão sobre “facções geracionais” e melhorar a interação entre o conhecimento adquirido diferentemente pelos profissionais envolvidos em uma tarefa.

• Idade é um fator, mas rotular alguém como parte da geração “Baby Boomer” (nascidos entre 1946 e 1964), por exemplo, é acreditar que pessoas que nasceram com 20 anos de diferença têm afinidades idênticas. O mesmo vale para todas as gerações anteriores ou posteriores: há afinidades, mas diversas discordâncias.Os pesquisadores identificaram que as pessoas se definem muito mais por terem vivido eventos intensos – como ter vivenciado os dias posteriores aos ataques do 11 de setembro ou terem sido vítimas ou testemunhas de um desastre natural, um grande evento esportivo emocionante, ou mesmo um determinado filme popular. São esses eventos que marcam a memória afetiva e são compartilhados por diversas pessoas de idades diferentes.

• Os grupos (ou “facções”) em uma empresa também podem se formar a partir da época em que o empregado foi contratado (durante uma crise ou durante um período mais alegre).Esses laços afetivos são similares aos observados em soldados quando são enviados a um campo de batalha e, mesmo não conhecendo um ao outro inicialmente, desenvolvem grande sentido de amizade e companheirismo.Esses grupos, que se formam de maneira natural, podem incluir pessoas de qualquer idade e esforços para realocar esses indivíduos (reunindo ou classificando-os como “geração alguma coisa”) podem ser muito menos positivo para a produtividade e para o clima organizacional da empresa.

• Profissionais também podem formar grupos baseados em seus afazeres diários (outro tipo de afinidade), como um grupo de gerentes realocados de outros escritórios regionais – acostumados com um determinada rotina e objetivos – que se opõe às decisões de um grupo de gerentes que já se encontrava na matriz de uma determinada empresa, por exemplo. Esses laços são multigeracionais e o possível conflito não se dá baseado nas idades, mas nas ideias e planos em comum.“Mas o trabalho não acabou. Estamos tentando desenhar essas relações com suas complexidades inerentes ao assunto, e não focando nas gerações de trabalhadores, pois, esperamos que isso nos dê respostas mais realistas”, diz a pesquisadora.

Nivelamento genérico é perigoso e causa insatisfação“As empresas precisam diagnosticar seus problemas da mesma forma como um profissional médico faz ao se deparar com uma doença. Não basta prescrever penicilina para qualquer pessoa de certa idade. É preciso observar outras questões”, completa.

Ao fazer isso, aponta Joshi, as empresas poderão tirar maior proveito do conhecimento institucional que vai se disseminar de forma mais uniformizada e provavelmente serem menos impactadas pelo turnover (rotatividade) causado por insatisfação com o ambiente da empresa ou mesmo com as aposentadorias precoces de membros mais velhos.

“É da natureza humana interagir com seus colegas, incluindo os de trabalho, procurando fazer um ambiente mais aprazível”, diz Joshi. “Sabendo identificar como melhorar essas interações a empresa poderá ver seus profissionais trabalhando e aplicando todo seu potencial para resolver os problemas propostos.”

Portanto, para os administradores e profissionais em postos de gerencia e chefia, vale a sugestão de se debruçar mais sobre as pesquisas realizadas no campo da psicologia e da sociologia em vez de procurar por soluções simplistas e baseadas em estereótipos óbvios que povoam o vocabulário de diversos consultores, incluindo aqueles que fazem sucesso na TV e rádio.Ffonte- Portal – O que eu tenho? – Bem estar e saúde

com informações da University of Illinois at Urbana-Champaign

As gerações e as organizações

Como evitar os vazios de liderança, de conhecimento e garantir a perenidade das organizações
As organizações públicas e privadas vivem em constante mutação impactadas fortemente pelo contínuo processo de transição geracional. Um processo nada estanque, muito pelo contrário, cheio de nuances e cores.
Segundo a Sociedade Norte-Americana para a Formação e Desenvolvimento, nos próximos 20 anos eles terão 76 milhões de pessoas a se aposentar e 46 milhões de pessoas a ingressar no mercado de trabalho.

Segundo este estudo, a geração que hoje tem entre 45 e 62 anos tem a maior parte dos cargos executivos no topo das organizações ou são lideres políticos.
Nos EUA, foram rotulados como baby boomer, que têm como traço marcante uma liderança imbuída de uma visão, missão, princípios e valores bem definidos e frequentemente relutam em avançar sem um plano de ação bem claro e definido. Além disto, pretendem deixar sua marca na história através um legado de realizações, melhorias e mudanças.

Enfim, tudo em perfeita consonância com os princípios amplamente vividos ao final dos anos 60 e início dos anos 70, mundialmente vivenciados por inspiração do movimento hippie, do rock and roll e dos vários movimentos estudantis em todo o mundo. São os adolescentes procurando realizar seus sonhos por um mundo melhor e mais justo segundo uma ótica própria de certo e errado, justo e injusto.

Carregam ainda para a fase adulta a falta de disciplina, tão necessária para acompanhar as transições até o fim, ou ainda, eles se mostram intolerantes à resistência natural ligada aos processos de mudança. Têm tendência ao estilo igualitário de liderança assim como ao estilo autoritário.

Frequentemente, a liderança se inicia de forma igualitária, compartilhando conceitos e idéias e ampliando as discussões, mas como decorrência da dificuldade em obter o consenso, que traz impacto nos prazos, surge a liderança autocrática que põem por terra a fase anterior criando frustrações e repercussões nas pessoas que participaram do processo, para que ao final, uma decisão centralizada seja tomada. Tudo em nome da falta de disciplina, do sentido de urgência e da visão de missão ligeiramente messiânica que os impulsionam e validam esta mudança atitudinal.

A geração seguinte, chamada de "geração x", daqueles entre os 25 e os 45 anos de idade, segundo o estudo daquela entidade, ainda não são tão presentes no topo das organizações públicas e privadas com exceção nas indústrias de alta tecnologia. São aqueles que muitas vezes são vistos como empreendedores: têm idéias, conseguem o financiamento, fazem a "coisa acontecer", dão start-up ao processo e...passam para outro projeto.

São altamente pragmáticos, orientados para ação, pouco orientados às pessoas, muito afinados com a tecnologia que lhes permite criar, inovar e encontrar soluções práticas. Autoconfiantes, competentes, aprendem muito rápido e são oportunistas. Esta última característica é o primeiro ponto de atrito quando convivem com os baby boomer, que os tem por sem princípios. Dão muito valor às relações familiares e procuram um relativo equilíbrio na relação vida-trabalho.

A lealdade com a organização não é seu forte desde que ela deixe de responder a seus anseios, sendo assim, não constroem longas carreiras como os baby boomer preferindo recompensas no curto prazo.

O pragmatismo faz com que eles meçam seu sucesso pelas realizações mais recentes deixando para um segundo plano de importância as contribuições mais amplas e compartilhadas. Muitas vezes desprovidos de polidez, entram frequentemente em discussões sobre mudanças sutis de liderança e têm dificuldade em estabelecer redes de relacionamento, o que lhes dificulta enormemente influenciar as organizações e realizar as mudanças necessárias. Tudo tendo como fulcro maior o pragmatismo, a visão de curto prazo, a confiança em si mesmo e um relativo desprezo ao coletivo.

Parece inevitável que o rito de passagem do controle das organizações seja turbulento. De um lado, os baby boomer e sua dificuldade em delegar e os "geração x" que não pedem, não são receptivos a compartilhar. O resultado é um conflito entre estas duas gerações: os boomer criticam os mais jovens por não respeitarem suas visões, por atropelar toda uma história, os "geração x" acusam os mais velhos de serem autocratas em pele de liberais.

É a encarnação da corrida em equipe com a passagem do bastão: o primeiro corredor hesita em passar o bastão e o próximo corredor quer arrancar da mão do primeiro à força e fazer a parte dele o mais rápido possível.

A geração que está agora se preparando para entrar no mercado é a "geração y" ou "geração milênio", entre os 5 e 25 anos de idade; são tecnologicamente mais avançados em relação às gerações anteriores, afinal eles já nasceram em um mundo diferente, muito mais ágil, sofisticado e ao mesmo tempo mais acessível. Podem ser também caracterizados por serem "mudos" e ao mesmo tempo "multitarefas": MP4, televisão, computador com várias paginas abertas, MSN, ORKUT, FACEBOOK, etc.

Por estas características e por terem pai e mãe cada vez mais ausentes, seja pela necessidade de ambos terem suas próprias carreiras, seja pela presença cada vez mais forte na sociedade de pais separados, podem estar mais abertos e ciosos de uma supervisão mais próxima. Não podemos perder de vista que eles foram formatados para receber muitos estímulos simultaneamente. Este é o desafio!

E por viverem seus mundos de maneira isolada, tendem a ser pouco receptivos às criticas e baixa resiliência ao se depararem com os fracassos.
Podemos observar que as gerações X e Y se assemelham mais em várias sociedades e regiões por força da tecnologia. O aumento do ritmo da tecnologia fez acelerar a sociedade e criou um ambiente de trabalho mais complexo, sujeito a rápidas mudanças. O estresse gerado para dar conta desta dinâmica pode agravar ainda mais os conflitos inter-geracionais.

Fácil observar que não abordar estas questões de frente poderá condenar o futuro das organizações, deixando-as ao sabor do vento e assim perder os valores e vantagem competitiva desenvolvida ao longo do tempo.
Fácil perceber os hiatos possíveis, a falta de um rito de passagem de poder, a falta de conexões, de redes de informação e de relacionamento. Existe ainda a possibilidade de não capitalizarmos o que cada geração tem de melhor e assim sermos menos aptos a responder aos desafios de um local de trabalho, e de um mundo, cada vez mais rápido, caótico e global.

Cabem àqueles que estão no topo das organizações públicas e privadas olhar verticalmente identificar os grupos, gerações ou tribos, como queira chamar, identificar suas características, atributos e necessidades para que possam assumir suas posições no futuro e prover-lhes treinamento, capacitação de forma estratégica e sobretudo um tutor.

Cada um de nós deve procurar alguém para aconselhar, ajudar a superar suas dificuldades, ajudar a ampliar suas redes de contato, a trabalhar em conjunto, a aceitar críticas, ensinar a aceitar e aprender com os fracassos.
E assim uma grande oportunidade surgirá àqueles que devem iniciar o rito de passagem do bastão e àqueles que fazem por merecer recebe-lo: ensinar a aprender a ensinar e aprender a ensinar a aprender.

É nossa função, enfim, como líderes, criar líderes porque sem as pessoas, velhas e jovens, nada existe!

Valmir Mondejar
23/10/2009

Gênios fracassados: por que pessoas talentosas não conseguem ter sucesso?

Como já dizia Peter Drucker, “inteligência, imaginação e conhecimento são recursos essenciais, mas somente a eficiência os converte em resultado”

Auvers-sur-Oise, França, 27 de julho de 1890. Financeiramente desequilibrado, Vincent, irmão de Theodorus e paciente do doutor Gachet – conhecido psiquiatra da região, atira contra o próprio peito, em um campo de trigo, perto da casa onde mora. O disparo não é certeiro e ele acaba retornando ao próprio quarto, cambaleante, mas sem deixar ninguém na rua perceber o ocorrido. Vincent permanece recluso até o dia 29, quando é encontrado por alguns amigos. Mas já é tarde.

O motivo exato do suicídio nunca ficou claro para as pessoas do pequeno povoado situado nas redondezas de Paris. Mas cogitou-se, na época, que o descontrole emocional de Vincent, intensificado pelo inconformismo com a situação financeira enfrentada por ele e o irmão, o tenha levado à atitude drástica. Vincent era pintor e Theodorus tentava vender seus quadros, mas os trabalhos não empolgavam ninguém a pagar muita coisa por eles.

Hoje, mais de um século depois, poucos artistas são tão venerados no mundo quanto Vincent, que somente após a morte conseguiu sucesso e ficou conhecido por seu sobrenome: Van Gogh. Considerado um precursor da ligação entre tendências impressionistas e o modernismo, o pintor, que é de origem neerlandesa, influenciou diversas vanguardas que surgiram em diferentes países no início do século XX.



No limiar da Eternidade, quadro pintado por
Vincent Van Gogh pouco tempo antes de
cometer suicídio.

Assim como Van Gogh, muitos outros profissionais, extremamente competentes na atividade em que são especialistas, não conseguem tirar proveito da própria genialidade. Por quê?

O escritor norte-americano John C. Maxwell, que é especialista em treinamento de líderes e autor do livro "Talento não é tudo", afirma que essa capacidade pessoal "é algo muitas vezes superestimado e frequentemente mal entendido". Segundo ele, "quando as pessoas realizam grandes coisas, os outros muitas vezes explicam suas realizações atribuindo-as ao talento. Mas esta é uma maneira falsa e equivocada de encarar o sucesso".

Maxwell ressalta em seu livro que o talento tem, sim, sua importância, e não pode ser desconsiderado. "Onde os Estados Unidos estariam se o país não tivesse sido formado por líderes talentosos?", afirma o escritor. No entanto, ele afirma que é preciso ir além, transformar competência em eficiência.

Já dizia Peter Drucker...


O pai da administração moderna, Peter Drucker, dizia que "inteligência, imaginação e conhecimento são recursos essenciais, mas somente a eficiência os converte em resultado". Para o consultor Deni Belotti, o compromisso com os próprios projetos é fundamental, e não pode ser esquecido. Para ele, a regra básica é: persistência. Segundo Belotti, é preciso ter "visão, capacidade de sonhar grande e, é claro, uma grande dose de determinação".

Já Elias Awad, palestrante corporativo e biógrafo de grandes executivos brasileiros – como Samuel Klein, da Casas Bahia – afirma que, no mercado de trabalho, a melhor maneira de transformar talento em sucesso é somando. "Em um mundo onde é inadmissível pensar em realizar algo sozinho, eu acrescento ao pensamento do mestre Peter Drucker que não basta apenas a sua convergência e o seu comprometimento, mas sim o da equipe", afirma Awad.

O escritor complementa chamando atenção para a questão da autoconfiança. Segundo o escritor, é ela que "levará ao merecimento. Ou seja: eu me empenho, eu me aprimoro, eu estudo, eu leio... Portanto, mereço ser feliz e ter sucesso. Enquanto isso não estiver muito claro em nossas mentes, os problemas e adversidades, muitas vezes criados ou potencializados por nós mesmos, serão mais fortes que nossas capacitações e objetivos. Dizem que querer é poder... Então, antes de poder, você precisar querer", afirma Awad.

A importância das escolhas

Na vida, nem sempre fica claro qual o melhor caminho para se chegar a um determinado objetivo. Na verdade, saber claramente qual objetivo perseguir não é uma tarefa muito fácil. As opções são muitas e uma coisa é importante ter em mente: nem sempre dá pra escolher todas. Por isso, grande parte do sucesso de um profissional, certamente, dependerá das decisões tomadas ao longo da carreira. Como fazer isso da maneira certa?

"Saber escolher e decidir é fruto de exercício constante", afirma Elias Awad. Segundo o escritor, "quanto mais se praticam escolhas e decisões, certamente, mais apurado fica seu feeling".

Awad chama atenção, no entanto, para o fato de a confiança excessiva na experiência adquirida ao longo da vida poder atrapalhar na hora de se tomar uma decisão. "Quanto mais apurado seu feeling, mais atento aos detalhes você deve estar, para não tomar decisões e assumir escolhas fundamentado apenas na autoconfiança", explica o escritor.

Talvez Van Gogh tenha tomado decisões erradas, não tenha acreditado no próprio potencial nem conseguido gerir seu trabalho. Ou não. O gênio pode, simplesmente, ter sido um incompreendido. Mas, e você: tem conseguido transformar seu talento em sucesso? Afinal, como diz John C. Maxwell, "todos temos algo que podemos fazer bem". Deixe seu comentário.